日前，海尔对外透露今年预计将裁员1万人!作为全球最大的白色家电企业，海尔大幅裁员令人愕然，但不必惊慌！海尔裁员只是一场自我革命，把一些员工改造为独立的小微公司创业人，海尔在顶层设计下，重塑营销人才梯队和供应链体系——从自上而下生产推动的供应链，转向自下而上由需求拉动的供应链。

但对更多“中国制造”员工来说，未必有这福气，因为企业微利挣扎，生存艰难。据中国企业联合会2013年发布数据显示，中国制造业500强平均利润率仅为2.23%，还比上年降低了0.67%，盈利水平恶化，“空心化”现象愈加严重。

长期以来，“中国制造”多处于全球产业链低端，缺乏完整的供应链体系，这也导致制造企业频现高库存和利润率底下问题。清华大学物流与供应链总裁班项目主任李昭对《首席供应链官》记者说，“产业竞争已经从企业与企业之间的竞争，进入供应链与供应链的竞争阶段，‘中国制造’要塑造企业核心竞争力，需要强化供应链管控，需要升级专业人才”。

“空心化”需供应链上下游协同

生产一部电视的利润还不如卖大白菜的利润，这就是中国制造生存的尴尬。早在2007年，张瑞敏曾疾呼，“家电行业利润率仅在2%~3%了。”中国虽然是全球最大的制造业大国，但许多制造企业为国外巨头代工，长期是全球价值链的低端打工者。例如：中国虽然是全球最大智能手机厂商苹果公司最大的制造基地，但是中国企业分享苹果i-Phone的利润不到2%。“穷则思变”。但许多国内冶金、家电、服装等领域制造企业的“思变”不是凭借技术创新和科学管理改变主业，而是纷纷谋求转移资本，甚至转移人才。这恰恰是在掏空制造企业本来就不完善的供应链。“供应链与供应链之间的竞争，要求自身供应链上下游的协同共生，风险共担。”李昭对《首席供应链官》记者说。当资本外移，人才外移，供应链何来协同共生？何来风险共担？李昭还指出，“很多制造业的企业负责人只在乎规模，忽视了利润；只看眼前赢利能力，不知道企业成长空间在哪；只在乎自身利益，不关心供应链上下游企业的生存能力。这样的现状无法持久，这样的时代即将过去。”

如何理解物流与供应链与企业利益的直接关系？李昭说，“德国经济学家提出，未来世界上只有三种人：生产者、消费者和物流者。用直白的话讲，物流与供应链的价值在于三个方面：第一，提高信息透明度，衔接生产和消费的供需关系，减少浪费；第二，进行信息加工，合并和减少中间环节；第三，利益主体之间的博弈，追求利益平衡，规模化减低成本。总之一句话，省下来的就是利润。”

中国制造要转变产业链低端打工者角色，不仅需要掌握核心技术，还需要强化供应链管理，从整个价值链上获益。技术+管理是企业的双驱动，整合是供应链的第三驱动力。提升供应链管控需要人才支撑“中国企业处于国际工业巨头价值链的低端，有创新技术等方面原因，但也有供应链管理和技术方面的原因。‘中国制造’要强化供应链管控，就需要有专业人才保障。高端供应链人才也是集成性人才，专业知识跨度大，决策要兼顾物流、信息、金融等多方面因素。但国内企业供应链人才缺口巨大。”李昭对《首席供应链官》记者说。

据平安银行联合多家机构在2013年推出的一份报告显示，“中国90%的企业缺乏供应链管理专门人才。”2012年苹果公司位居全球最大市值企业，科技界只看到苹果公司创新的力量，却忽视了苹果公司另一个隐性竞争力——供应链管控。到2014年，苹果公司连续第7次位居全球供应链25强第一位了。“从苹果等世界500强企业身上，可以看到供应链人才战略的价值”。李昭对记者说。苹果供应链的跨越式发展也依赖库克（原仅次于乔布斯的苹果公司二号人物，现任苹果公司CEO）。在乔布斯执掌苹果期间，库克最大的任务就是管理库存和供应链。在1998年，乔布斯把库克从康柏公司挖到苹果公司，库克仅用一年时间，把苹果公司31天的库存量（占资4.37亿美元）降低到6天（占资7800万美元），到1999年库克进一步把库存压缩到2天（占资2000万美元）。

供应链上下游的紧密协同和快速反应，成就了苹果公司的全球布局。李昭表示，“正在走向全球化的中国企业，要想跟苹果公司学习供应链，但首先需要建立自己的供应链人才队伍。”

人才战略需兼顾本土化和国际化

近年来，国内许多制造企业纷纷倡导供应链管理，成功者如华为、中兴等。但失败者也不乏其例，原因在哪里？“中国本土市场环境和企业发展阶段，都造成我们不可能照搬发达国家供应链模式，而更需要在消化国际先进管理经验的同时，也要适应本土环境阶段性的挑战。”李昭对记者说。

 企业该如何打造供应链人才队伍？“在人才战略上，企业首先要把物流与供应链人才队伍建设作为一个重点。中国企业要走向全球化，就需要熟悉和运用国际标准，但中国市场有一些阶段性因素，这也决定本土企业要消化先进经验，并为本土化落地务实开展工作。”

谈到供应链人才战略，李昭不由得谈起清华大学物流与供应链总裁项目。这其实就是一个学习国外先进经验，同时接轨本土实战经验的课堂。长期从事物流管理培训近10年的李昭自嘲说，“我曾在中国物业管理协会从事物业管理培训2年多，在清华大学从事物流管理培训近10年。十多年来，这两个项目在教育培训界一直被同行视为鸡肋项目，我只能自认命苦。”“原因很简单，这两个行业没钱学习，物业公司与房地产公司是儿子和老子的关系，物流公司与货主公司也多是隐形的裙带关系”。

但在自嘲中，李昭也道出供应链管控的价值，“能坚持这么久，跟小时候家里穷有关系，只知道节省。做物流与供应链必须提供给企业实实在在的服务，需要围绕‘省’的思想，省钱、省事、省时间。”

而对企业管理者如何做好物流和供应链管理工作，李昭也有自己的思考。“首先，供应链是一把手工程，没有企业主的支持，供应链无法贯彻；其次，要做物流与供应链，信息化先行，脱离信息化、标准化，事倍功半；再次，要重视大数据的运用，最后一公里物流也很重要，客户是企业生存之本；最后，要关注供应链金融，防止被釜底抽薪。”