2012年末，沃尔玛宣布控股1号店。发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。”

在1号店CTO韩军眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。

前瞻之道

要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新，对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。

若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明来自何处，用于统计分析。也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。

有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。进而平稳地实现每年三位数的销售增长。

平衡之术

当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。

众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的到达时间，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。

按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。

更经济的做法是，5~10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。

但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后？抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……成本与体验需要平衡， 同样，在物流、配送中也要讲求这种平衡。

经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。

例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。

相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。

优化之法

毫无疑问，供应链的优化也得有准则。电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上的最大改观，这便是最好的优化。

就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效？

按照1号店CEO韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量、未来成长的趋势、货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。

好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义的优化手段。

如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家？

2008年7月11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。2013年1号店实现了115.4亿元的销售业绩，成为国内最大的B2C食品电商。

成立以来，1号店一直饱受质疑，然而却持续保持高速的增长势头，成为中国 “跑”得最快的电商企业。

通过观察1号店的运营模式可以看出，1号店的商业模式并不华丽，其最大的成长秘诀来自其 “供应链管理为主”的独特运营优势。

作为 “网上沃尔玛”，与沃尔玛的 “联姻”使1号店在资金、供应链管理经验方面的优势得天独厚。

与沃尔玛一样，1号店同样注重利用信息技术对供应链进行整合，将供应商平台、结算系统、仓储管理系统、运输管理系统、数据分析系统以及客服系统集成于自主开发的1号店SBY（ServiceByYHD）平台，从而实现数据统一管理。除此之外，1号店还跟多个知名门户和搜索网站形成战略合作伙伴，保障了信息的畅通和共享。

在1号店的经营理念中顾客体验也同样被放在了首位，整个供应链体系实际上是为提高用户体验服务。为此1号店扩张商品品类、收集顾客信息、预测顾客需求、完善售后服务，并针对客户需要制定个性化配送方案，并一再缩减配送时间。

当然，企业规模越大，面临的挑战就越多，1号店的未来发展道路能不能一路畅通，还得交给市场去检验。