一个月前，我有幸采访到平安创新业务的负责人顾敏，未曾料到今年12月18日传出他将要离职的消息，并且这一消息已经被证实。这也意味着很可能是他在离任平安集团常务副总经理之前最后一次面对媒体。

39岁的顾敏2000年进入平安集团，2004年2月至2008年3月，先后担任全国后援管理中心的常务副总经理、总经理，集团运营管理中心总经理及集团副首席服务及运营执行官。由其参与搭建的后援中心和电话销售系统，成为中国平安引以为傲的代表性机构。2009年10月他出任中国平安副总经理。一直任职平安创新业务板块。

顾敏麦肯锡出身，逻辑很好，被马明哲称为用方法论来做事情的人。采访中，顾敏自称马明哲的助手，他强调在平安这家公司里真正推动创新的是马明哲本人。他认为，推动创新需要整个集团的最高的主管、CEO亲自去推动的，这才有效果的，因为很多时候，很多事情并不是经过论证或者经过尝试可以出来的，而是一种判断加冒一点风险的。他说，当找到感觉，明确的应用场景尚未想清楚的时候，平安的文化会选择去冒险。

巧合的是，也是在这一周，民生银行传出民生电商董事长尹龙离职的消息，这让我非常吃惊，在尹龙上任之初和离任之前的一个月我两次采访过他。未曾料到其出身未捷身先走。也让我更加理解平安这家传统的金融巨人创新转型之不易。在平安金科的板块同样遇到过近达半年的团队剧烈变动，互联网人根本无法融入这家金融机构的文化与习惯。最终，这只团队从陆家嘴的平安金融大厦搬出。经历一年多的摸索，目前各方面进入正轨。

顾敏离职的消息传出之后，平安集团内部称由于内部有很好的结构搭建，所以比较稳定，顾敏的离职不会影响整个集团互联网金融的运作，我想这样的评估还为时尚早。有几位看过这篇访谈的朋友都感到顾敏是个思路极为清晰，也善于自省的人。

有传言称顾敏离开平安之后会履新顺丰或者腾讯，目前尚未证实。今年9月，在采访平安集团首席创新官屠德言时，他评价顾敏说，顾具有非常强的化繁为简的能力，“就算他不懂的事情，他也可以在五分钟内吸收，并且向你解释这件事，这说明他能够消化，也能够组织、呈现。所以今天如果他不在金融产业，在别的产业我相信他也会很成功。”

在这次采访中，我集中向顾敏请教了以下几个方面问题：2013年10月平安集团25名高层到访西雅图参观了微软、苹果、亚马逊等知名高科技公司。在这趟旅程中有怎样的启发；平安集团在创新板块如何挑选人才；平安传统业务与创新业务之间是怎样的逻辑关系；平安集团过去几年在科技创新方面的经验与教训；马明哲在平安集团创新业务中扮演的角色。

以下为采访实录，希望对传统金融机构人、想要做互联网金融的互联网公司人、以及互联网金融从业者提供一些思考和借鉴，文章有点长，需要耐着性子读。

谈美国之行的启发：

今年10月，平安管理层赴美国考察各类金融与科技公司，这趟考察中您有哪些收获与启示？您认为美国科技对金融产业带来革新主要体现在哪些方面，是否可以借鉴服务于未来平安在创新业务上的发展？

顾敏：我觉得这个问题其实蛮有趣。我们是在10月去的美国，我去了一个礼拜，我的同事们去的时间更长一点，大概十天左右。我们行程是去西雅图参加一个与大广义支付相关的大型研讨会，大约有两三天的时间。加起来，我跟我的同事们可能接触了上百家公司，里面有一些是同业，比如金融同业VISA、美国运通、美国银行、JP摩根等，另外一些是大型的科技公司，比如亚马逊、微软和苹果，还有一些做软件的科技公司，主要是创业型企业。

我们此行的目的是去美国看一些公司在技术方面的最新进展，但是对我本人来讲最大的收获，其实还不是具体的科技应用，而是在美国无论是传统金融机构还是科技创新的企业，都在努力保持创新的、年轻的心态去尝试做新的东西，所以大家似乎正在一个比赛中努力往前跑，看看谁到时候跑出来。

但是比较有趣的地方是，无论是谁在跑的时候，都不知道自己会跑赢还是跑输，没有什么把握一定会赢，甚至也没有把握自己一定是跑在正确的道路上，但是一定要跑，反正不跑肯定是输，怎么跑会赢，也不一定知道。

假如说要讲一些方向上的东西，我想讲来讲去其实大家跑的方向也还是那几个，云、大数据，其中我觉得对于我个人来讲，以前可能更多看的是移动应用大数据方面，但是这次我觉得开始对于整个云有点感觉，我觉得云未来可能产生突破性的东西，虽然这个感觉还很模糊。我们内部也在探讨是不是把整个系统搬到云上。还有些可穿戴设备也是非常有机会。

但是在金融业方面我觉得一如既往关注的主要还是在支付方面，老百姓的日常生活，交易的频繁度都会让科技发挥比较多的作用。现在比较有趣的是社交金融方面开始慢慢出现一些相对听起来靠谱一点的东西，或者是相对听起来未来会有点靠谱的东西。

您说的云主要受到哪些公司的启发呢？有没有让你印象深刻的案例呢？比如据我所知，现在亚马逊的财报上云业务的部分已经占业绩的比重非常大了。

顾敏：其实好几家，让我个人印象最深刻的应该还是亚马逊，他们在这方面做的是很不错。但对亚马逊来讲，云对亚马逊来说是他所提供的一项服务，或者是说他是做云这个生意的。

平安不是一个科技公司，所以我们不会做云这个生意，我觉得要跟亚马逊交流，他给我们的启发反而是：在云的时代，当云普遍性应用之后，假如我们平安的整个科技平台是架在云上面，（今天一部分是，不完全是），未来有可能产生什么样的新的业务模式，或者是说突破老传统现有的业务模式，这个是我们在交流当中，会有些触动的，比较准确的描述应该是触动，但是这个场景并不特别明确。

对于亚马逊来讲，他们给其他企业提供云服务这是一盘很现实的生意，对我们来讲更加多的是说，假如我要把自己变成一个以云为基础的金融机构的话，未来可能再伴随着一些其他方面的因素的变化，有可能产生很多突破性的业务模式，但是我觉得还没有到很明确的讲出，对于我们金融机构业务来说，应该采取怎样的创新或者说新的业务模式，未来会有怎样真实的应用场景。

实际上，我们这趟美国之行之前，已经非常进取地推动移动、大数据，这次去完之后，我觉得验证了这些方面必须要再往前走，意外的收获是我们对于云未来的发展的感觉更加清晰了。

其实我们很多时候在创新的过程当中，很多时候实际是先有感觉而不是先有论证出来的结果。创新是跟着感觉做事情，尤其当你对一个东西方向上感觉对，但是又讲不出很明确的应用场景的时候，那是一个判断跟冒风险的意愿的问题。

那你们找到感觉之后，怎么样进一步执行和落实下去呢？按照以往的路径会怎么样去进行。

顾敏：我们如果有这种感觉的话，一方面会沿着这条线边思考边往前走，一般来讲思考也思考不出来，也很难思考的出来，与此同时我们会做一些小的尝试，这个是肯定的。

但是我最大的判断就是到今天，其实我们觉得有些事情甚至连边走边来都未必有感觉，所以很多时候变成感觉上对的，你就要尝试一下，就要赌一下。

我是不懂技术的，所以我不知道怎么做云的东西。但是我在西雅图的时候跟我们CIO说，感觉好象对，应该要安排一个计划在未来可能12个月到18个月，把整个平台变成一个以云为基础的平台。

你让CIO来思考进一步具体的东西。

顾敏：对，我需要CIO去研究一下投入需要多少，我觉得这也是CIO的责任，当然有没有变的动力或者愿不愿意冒变的风险，其实就是像我或者是更高比如马总要做决定跟判断的，现在看起来这个例子是蛮好的例子，当你面对着一个新的科技变化的时候，你又想不出一个现实的应用场景的时候，你作为一个想要创新的企业，你的态度应该是什么样，因为这是要冒风险的，所以我们这个公司的文化是说，感觉对，我就愿意冒这个风险做一下。

我看到您之前的采访里提到过，你们在冒险，但不要求它一定都是成功的，是不是追求一定是成功的话，就会变成比较保守的方式是吧？

顾敏：我们所有创新的业务，我们都不假设100%成功，或者我们假设我们迟早会迟早可以做到100%的成功，不过有些业务可能要失败，这个是我们心里有准备的。

谈如何挑选创新板块人才

现在平安创新的板块里的业务条线现在越来越多，会从一个业务板块里衍生很多业务出来。您是怎样搭建这样的板块，对创新板块业务条线领头人的选择，有哪些标准呢？

顾敏：其实坦白讲，在平安，真正全方位推动创新的是马总本人，所以可以把我看成是他的助手，我也认为真的推动创新是需要整个集团的最高的主管、CEO亲自去推动的，这才有效果的，因为就像前面所说的，有很多时候，很多事情并不是经过论证或者经过尝试可以出来的，而是一种判断加冒一点风险的。

我们在构建整个创新团队的时候，基本上是这样的安排，首先我们先有一个大致的方向，这个方向真的就是一个相对比较大致的方向，我们有了一个方向要做某个领域的事情，我们就开始收集人才，所以对我们来讲，我们不是招聘人才，对我们来讲逻辑是收集——围绕一个方案做事情，假设说我们永远都缺人才，能够看到好的就捞进来。捞进来之后，我们构建这个团队的时候，我们又没有特别的考虑如何要能够搞一个特别的结构或者固定的结构，因为我们发现这很多时候是可遇不可求的事情，所以并不是说我有一个明确的目标，就能找到一定背景的人，我们没有那么好运气。

你们会更倾向于找一些互联网背景的吗？会从互联网公司找一些合适的人才吗？

顾敏：对，其实不一定是互联网，其实我们在看人才的时候，当然我们尽量希望去互联网找这样的人，但是就像前面所说的，有很多时候我们还是会被看成是一个非互联网的企业，所以有很多互联网的人，他不会自动的就那么容易跑到我们这里来，有些时候其实缺互联网的人，所以我们尽量不断去招聘。

反而我在看人的时候，我们觉得更重要的还不是说你到底是互联网还是不是互联网，而是你有没有动力跟冲劲去做事情，有没有团队合作的精神，有没有足够胸怀做事情，比如我们在找业务负责人的时候，你喜不喜欢真的去解决问题，你是不是既能想，也能做。

所以我们有些创新的业务，其实不是真正的互联网的人在推动，但是他的团队里面有一些互联网的人，这个真取决于我们启动一项业务的时候，我们能够找到什么样的人。

这种困难与挑战，主要是因为他的文化和激励的机制各方面的差异吗？

顾敏：对呀，我觉得有一部分是从外面来看是问题，未必是真正存在的问题，比如说互联网人觉得你这个机构习惯穿西装打领带的人，觉得你管理严，有的地方进出公司都要打卡，这其实是一个误会。其实在很多创新业务里，我们没有这种要求的，但是我没办法去向大家做广播，我觉得是需要时间让大家慢慢认识到平安是一个什么样的企业，但在今天来讲是一个问题，而且有很多互联网的人，其实他天生不喜欢在一个大的企业里面工作。

没错，他喜欢创业公司，创新的小环境里。

顾敏：对，这是一方面，另一方面其实也是一个很现实的挑战，就是无论在激励机制，还是文化的基因方面，确实有一些互联网的人，觉得平安对他来讲没有什么吸引力，比如说你如果去创业，你可能想象着，有一天我可以把这个公司搞上市。可是在平安其实到今天为止我们有一些机制方面的东西，还需要再设计，我们也知道有些公司需要独立上市，因为互联网的人需要有期权，这些我们都知道，不过我们还没有任何一个案例来证明大家平安会给你这些东西，确实在这样一个大企业里面，要转变确实需要时间，所以我们招聘人，有些时候会碰到困难。

这个也是先有鸡，还是先有蛋的问题。

顾敏：是的，如果过五年之后你发现平安已经有三家公司有单独上市的，那时候可能就没这个事情，现在坦白讲还是现实的挑战，我相信不光是平安，所有的传统企业要推动新的业务的时候，都会面临这样的问题。

如果哪一天大家不再认为平安是一个金融集团，是不是意味着真的改变了。未来互联网与金融之间的界限是不是会越来越比较模糊？

顾敏：我相信未来界限一定会越来越模糊。

谈平安传统业务与创新业务之间的关系

那么在平安内部呢？传统与创新的界限是不是也会变得越来越模糊？平安集团的创新业务板块与传统板块之间是怎样的发展逻辑？如何让创新板块的探索深刻影响到平安集团的创新发展？

顾敏：传统跟创新之间的关系，实际上我觉得不止是未来不同企业之间越来越难以厘清到底是什么特性的企业，实际上在我们内部之间，也越来越难讲的清楚，我们自己内部哪些业务算是相对比较传统的，相对比较创新的。

比如说实际上您接触到的金科（平安金融科技），它里面可能是相对确实更加互联网化一些，但是我们有很多其他的所谓的创新板块的业务，实际上当中有很多是可以把它看成是传统的部分，比如说陆金所风险控制的部分，基本上跟我们银行的风险控制的部分，在理念上、做法上其实没有太本质的不一样的地方，实际上我们也看到我们的银行里面，有推动很多的互联网平台的东西，从这个角度来讲，如果你只比较某个因素的话，你也可以说银行是一个创新板块，陆金所是一个传统板块。

你问的这个问题非常好，在创新业务板块跟传统板块之间到底怎么样发展的问题。实际上我觉得创新跟传统这两个词，是我们内部拿来开玩笑说的，但是比较严谨一点的措词应该是说，已经有相对现成业务模式的业务，和正在尝试其他未知业务模式的业务，这个是比较准确的。

我们内部在创新跟传统这两块，希望做的事情都是统一创新跟传统，它都有同样的主题，意思是说我们在推动创新的时候，我们不会莫名其妙搞一个跟现有业务完全没关的创新，我们通常都是说这些创新的东西，它短期可以利用好现有业务的资源，或者是客户，或者是什么东西的，但是长期它又可以推动这些现有业务的变革或者转型，对于这两者之间的关系，基本上就是短期创新要靠传统，不光是靠传统所赚来的利润去创新，更重要的是创新客户的来源，初步业务的形成，创新都是要靠传统，但是创新的使命是说在短期靠传统的同时，他长期一定要能够帮助到传统，或者跟传统融合起来，把传统变成一个新的业务模式。我们在设计的过程中，大家都是一直这样来看的。

你们发展的新业务相关性是比较大的。

顾敏：相关性其实是非常大的，如果您看Martin（平安金融科技董事长吴世雄）做的万里通跟一帐通，他现在每天研究的事情就是我未来两三年怎么可以让我为传统板块里面的业务伙伴，可以带给他们价值，也可以利用好他们的客户，或者是用好他们的资源，并不是说我们怎样抛开这些跑到外面产生一个新的东西。

这也是平安集团所强调的客户迁徙的理念吗？

顾敏：是的。所以他们是相互合作，又相互服务的关系。

您觉得这也是平安集团相对于互联网公司来说，未来在科技金融领域的优势吗？

顾敏：我相信这应该是我们的一个优势，这当然一不小心会变成劣势，因为如果你时时都关注很多东西的话，很多内部协调的事会变成劣势，但是我想我们用的好的话，一定是一个优势。

所有线下的部分，原来的客户资源，原来已经形成的，尤其在金融服务方面，在客户心目中的信誉或者是可信的品牌形象，我相信是非常重要的，尤其在互联网金融里面非常重要的东西。

谈平安创新的经验与教训

平安金融科技成立之后，万里通、一账通以互联网的平台思路做了大胆的尝试和创新，以全新面貌呈现在用户面前。平安作为传统金融企业涉足互联网消费领域的业务，在探索中有哪些经验与教训？

顾敏：我觉得可以总结的蛮多的。

第一，是大家做事情的时候，一定要围绕一个问题，而不是围绕一个解决方案做事情，我觉得过往我们犯的错误，或者是教训，是我们认为我们找到一个解决方案，围绕一个解决方案去尝试把它推给客户，这样是绝对是不行的。

我们现在的做法是，比如我不知道我们的解决方案是什么，但是我知道有一个问题，客户的方便性的问题，客户的安全性的问题，各种各样的问题，我们去解决这些问题，我们根据问题去设计解决方案，我觉得这是最重要，这跟金融机构的传统的思考方式其实是非常不一样的，金融机构传统的思考方式是我有这个产品设计好了，我想要给到客户，所以这个是一个先有解决方案，也就是先有产品，后去找问题这样的。

第二，跟第一个其实是很相辅相成的，就是永远让客户告诉我们什么是对的，什么是错的，我觉得这个是很重要的，这个当然讲起来很容易，又讲回客户至上的逻辑。

是从产品中心向用户中心的转变吗？

顾敏：对，可以这样说，但是实际上更加重要的是在执行层面，你每天要做很多决定，当你做一个很具体的决定的时候，你的想法到底是说，我要先丢出去给客户试一下，两天之后再回来改，还是说我尽量改，尽量改，我假设客户会懂这些东西，我再推出去。这里有很多执行上的东西，而且会有很多文化上的东西。如果说我假设客户希望客户告诉我什么是对的，什么是错的，那么我作为一个主管的话，就不会太在意我东西出去之后客户不喜欢，我反而会在意为什么这个东西推出去之后客户不喜欢，你超过两天都没有把它改掉，但是如果没有这样彻头彻尾的文化，你更会在乎的是，你推一个东西出去，客户怎么会把你骂了一塌糊涂。

就是说思考方式变了。

顾敏：这个其实讲的很理论的话，是一个产品为中心，还是客户为中心的问题，但是实际上它背后有很多的因素。我们任何一家企业，今天他在讲故事，他不会给你说他是以产品为中心，都会说他是以客户为中心的，但是客户为中心落到执行层面的话，就像我刚才说的，我要告诉我每个同事，你想好了力求完美把产品推给客户，还是说你不要假设你能够代表客户，而是你要把产品推出去，并且建立一个很快速的应对机制，快速收集客户反应，碰到问题可以调整，这样的程序跟能力，这个我觉得是很不一样的地方。

也因为这样子，我讲的第三个教训就是所有的东西，其实最重要的必须要快，只要快，你错了也没关系，因为你错了之后调整的快，改得快，你推一个新的产品，客户不喜欢，你撤得快，或者客户不喜欢这个颜色，你改得快，客户认为这个流程不需要，你改得快，这就是所有东西的精髓。

所以这三个方面是相辅相成的，你要围绕客户的问题提供解决方案，让客户来告诉你做什么事情，要从能力上，包括整个系统架构，甚至文化上都要建立一个我很快，我遇到问题马上解决的机制，这个其实不太容易，我觉得我们花了很长时间真正认识到这些。

第四，我觉得很重要的，团队跟人是绝对的，团队跟人是推动整个事情的关键，如果没有Martin（平安金融科技董事长吴世雄）他们这个团队的话，我相信我们的万里通可能还在某个地方摸索当中。

最后，我觉得很重要的是，真的不能假设自己知道什么是互联网金融，到现在为止也觉得自己不明白什么是互联网金融，当然坦白讲我个人认为，我也不认为全中国有任何一个人明白到底什么是互联网金融，所以可能要意识到，当自己不明白的时候，要多做一些尝试，谦虚一点，多听听别人的意见，多看看别人在做什么，这四五点是过去几年，对平安，或者起码对于我个人或者说对我们创新团队很重要的教训。

谈如何在风控与创新之间平衡

您刚刚提到的有一点，我觉得特别有意思，关于文化和意识上，像Martin他们那个团队，其实很多都是来自于互联网的，他们那个工作环境也是互联网的开放式的，但是像平安这样的传统金融机构，风险控制是第一位的，工作环境外，人的思维状态改变是不是更难呢？

顾敏：当然了，这个我相信，其实你真的下决心改，到不是特别难，真正的难的地方是在于你要怎么平衡好这些东西，如果你要把风险控制的东西彻底改成一个互联网的东西，其实坦白讲我个人认为并不特别难，问题是在于你在改的时候，又不能放弃掉那种风险管理，他其实是一个看门的角色，所以你今天是说你本来有一个很有纪律，很可靠的保安，你今天要把一个保安变成一个他既可以看门，又可以把上门来的客户快速又服务的很好的，这个度要怎么把握才是真正最难的地方。

也是在优势和创新之间，要找一个平衡点，就是传统的优势，风控肯定是我们比互联网企业来说，拥有的一个最大的优势吧。

顾敏：对呀。而且其实我们到最后一个金融机构里，你要对客户放的钱负责任，客户企业做的再好，也要负责任。

有人说金融产品最重要的用户体验还是赚钱。

顾敏：所以我们经常内部要平衡的东西就是，有人说这个产品客户体验不好，为什么不可以把它完全变成是线上的，但是又有另外一个人说可以，你可以把它变成线上的，不过对于客户来讲他要来一个十万块钱的东西，到底他更加珍惜你当面跟他讲清楚风险在哪里，还是他更加珍惜时间。为了省一个小时的交通时间，就算我不明白你这个产品也不重要。到底是哪一个？所以这些东西其实就是要平衡的东西。真的是不容易的。

谈马明哲

您前面提到创新实际上是要一把手来推动，马总在平安集团创新中扮演怎样的角色？

顾敏：马总是一个非常具有推动力，也非常具有想象力的人，所以他经常是可以看到我们很多人看不到的事情，所以有些时候我们很不理解他讲的，而且坦白讲也不是每次马总讲的东西一定对，但是我觉得没有人每次讲的东西都一定对，重要的东西是他自己每天都在思考很多东西，他在他能够想的范围里面，想得很远，他也要求我们想得很远。

此外，他愿意做判断跟决定，而且他也确实有他自己的判断或决定，所以我觉得他在推动创新中最大的价值，实际上是在于他让所有人，跟他一起想未来的东西，他真的是在一些问题还很模糊的情况下，会思考并且做一些决定，让事情往前走。

最后其实结果不重要，因为很多时候一个东西只有做完之后你才知道它是对还是错，如果证明是错的，你就可以改过来，但是做决定是要冒风险的，无论是面子上的风险还是财政财务回报方面的，但是我觉得马总最好的地方就是他看的远，同时敢于做决定，让我们去做事情，做了之后回来告诉他，什么是对的，什么是不对的，什么要调整，什么可以继续往前走。

他现在对新业务的关注度还是比较高的。

顾敏：非常高非常高，他对新事物关注非常高，我相信他比绝大部分金融机构的CEO对新业务的关注度都不会有他这么高的。