金融危机后，全球贸易遭遇沉重的打击，集装箱航运公司长时间在盈亏平衡点之下运行。恶劣的经营环境导致集装箱运输业务巨额亏损，航运公司的财务状况也每日愈下，濒临破产重组的比例逐年提高。近期，全球航运公司排名最靠前的三位——马士基航运公司、地中海航运有限公司以及法国达飞海运集团为迎接严峻的考验，积极应对货量增长下滑以及运力过剩带给运输市场以及企业的猛烈冲击，创新合作模式，在东西航向上组建名为P3网络的长期运营联盟，简称P3网络联盟。三大航运公司称，P3网络联盟计划从2014年第二季度开始在亚欧航线、跨太平洋航线以及跨大西洋航线这三大主干航线上进行运营。按照协议，P3网络联盟将在三条主干航线涉及的29条航线上投放255艘集装箱船，约为260万标箱的运力。其中，马士基航运占比为42%，约为110万标箱的运力；地中海航运占比34%，约为90万标箱的运力；达飞占比24%，约为60万标箱的运力。

虽然，P3网络联盟是一种新型的合作模型，但是航运公司的合作已经由来已久，远期可以追溯到19世纪末。20世纪60年代，固定日期的周班航行船期迫使航运公司走向合作。2011年底，伟大联盟（赫伯罗特、日本邮船、东方海外）和新世界联盟（美国总统轮船、现代商船、商船三井）合并组建G6联盟，合作路线为亚欧航线以及远东-美东航线。2012年，CKYH联盟（中远集运、川崎汽船、阳明海运和韩进海运）宣布与长荣海运进行舱位互换合作，主要合作航线为亚欧航线与亚洲-地中海线。这两大联盟的每一家企业的航线收益都远高于其单独运营。三大航运公司也许就此领悟出合作的重要性，进而成立了P3网络联盟。

P3网络联盟不同于以往的舱位互换、联盟和超级联盟模式，是第一次建立共同的运营调度中心。通过联合运营调度中心，每一家航运公司能够比独立运营时为客户提供更多的周班航线，比如在亚洲-北欧航线上，P3网络联盟可以提供8条周班航线。此外，P3网络联盟还可以提供更多港口的直接挂靠。三大航运企业在P3网络联盟中均各自获益。对于马士基而言，与另两家航运企业的合作将可以满足其3E级船舶的运载要求，达到成本效益最高、能源最节省以及对环境最友好的运营条件。P3网络联盟的成立将令3E级船舶在亚欧航线上实现网络化，提高企业的业务量和利润率，使企业更具有竞争力。对于地中海航运和达飞而言，则是可以分享3E级船舶的成本优势。根据Alphaliner数据显示，结盟后P3网络联盟在亚欧航线上将以接近五成的份额独占鳌头，太平洋航线上将以22%的份额跻身前三的位置。综合各方面分析条件可知，三巨头联盟之后的竞争优势是极具冲击力的。

从另一方面分析，P3网络联盟的实际运营还将面临一些困难。三大巨头的合作在某种程度上冲击了集装箱运输市场的正常竞争状态。例如，P3网络联盟在亚欧航线上近五成的市场份额已经超过了国际海运条例中规定的30%的红线。这将增加P3网络联盟涉及垄断的可能性，预计需要接受来自欧盟的反垄断监管机构长期的调查和审批。