三十年前，欧亚集团年销售额1248万元；十年前，欧亚集团年销售额突破23亿元；去年，这一数据激增至283亿元。

三十年来，欧亚集团的企业资产增长了4000多倍，销售额增大了2000多倍，年销售额位列中国商业行业第四名，跻身中国商业第一梯队。

这三十年，是中国市场经济不断深化的时期，是中国商业改革风云激荡的三十年，众多国营商场不堪冲击，纷纷关张倒闭，能存活下来的已经是凤毛麟角，而能做大做强的更是寥若辰星。

欧亚集团是如何做到的？尊重市场 顺势而为“做商业就是做市场。”在接受记者采访时，欧亚集团董事长曹和平这样概括，把利润当成副产品，我们就会一心一意去做大市场，把企业从追求利润的最大化转变为追求市场的最大化，这是商业企业发展的必由之路。

这三十年，欧亚集团由立足汽车厂的区域性百货，做成了面向吉林省、东北地区，乃至全中国大市场的大型商贸企业集团，正是因为欧亚集团在做市场，市场缺少什么，欧亚就做什么，这是欧亚集团能够生存壮大的重要原因。而抓住每一个历史机遇，则充分体现了欧亚集团的王者境界，使它从弱到强，从小到大，发展越来越快速。

加入WTO给中国商业带来前所未有的机遇。欧亚凭借自己的智慧、实力与眼界，在与世界大集团、全国连锁企业的博弈中，赢得了前所未有的发展空间，发展进入到一个崭新的领域与阶段。

2004年，实施并成功上线大型ERP信息管理系统，标志着欧亚集团全面进入信息管理时代，信息流、资金流、物流三流合一、全面整合，企业规范化、标准化、制度化更上新台阶。

当资本时代到来之时，欧亚开启了新一轮模式创新，资本运作新时代，欧亚集团成为倍受股民欢迎的绩优股。欧亚集团能够始终保持信息的透明，以稳健的经营能力坚持走自己的路，它能够给股民很好地回报，上市20年，分红17次，融资3.8亿元，但是分红额却达到5.7亿元，这在中国股市中是非常难得的。分红额已经大大超过融资额，如今的欧亚集团被称为“分红王”，成为规模、效益增长的“双增王”。

当电商兴起时，欧亚又率先打造了欧亚E购，引领与开创了吉林省电子商务的新时代。2012年11月，公司购物网站“欧亚e购”（www.oysd.cn）正式上线运营，搭建了欧亚集团商贸发展的新平台，成为吉林省内最大的电子商务平台。2013年7月，“欧亚e购”获评国家商务部“电子商务示范企业”殊荣。2013年10月，“欧亚e购园”线下体验厅落成营业，标志着“欧亚e购”O2O(OnlineToOffline)营销模式迈上了新的发展台阶。

据欧亚集团相关负责人介绍，今年欧亚集团还将成立电子商务公司，在团队架构、财务、物流等各个方面实现独立运作，并引入第三方平台，以吉林省为发展基础，然后逐步向全国推进与发展。

2013年，在新的竞争形势下，欧亚集团再次以智者的眼光捕捉到了领军市场的核心要素，并以自己超强的实力打造绝对话语权的新举措——总投资数亿元，打造在全国规模与面积首屈一指的大型高低温库，两年内，面积达3万平方米的国内最大的冷链系统将全面竣工、投入使用。

远瞻规划 强化物流

立足于企业发展，增强企业在市场中的话语权，欧亚集团董事长曹和平对于企业发展布局了然于胸。2014年，欧亚集团在国内启动30万平方米以上的项目就有5个，在长春市启动的5万平方米以上的项目有4个。欧亚集团加速发展，就是遵循着曹和平的“大、中、小”三星战略的发展思路。

早在十多年前，记者采访欧亚集团之初，就已经听说了曹和平的三星战略：以繁华商业区为中心，以区域商业中心为两翼，站稳长春市场的“小三星”；以长春为腹地，实施南进北拓，辐射全国的“中三星”；以国内为根基，以东欧、东南亚为两翼，走出国门，渗透经营的“大三星”。“小三星”的发展是由点到面的过程，欧亚车百、欧亚商都、欧亚卖场这三个关键点的打造，实现了企业的三次跳跃式发展，形成了占领长春市场的“小三星”格局。欧亚车百的升级，打造了国内专业城区中最大的社区店；欧亚商都的兴建，发展成全国销售排名第一的单体店；欧亚卖场的运营，创造了国内最大、亚洲第一、世界第一的“商业城市”。形成小三星格局，欧亚集团用时20年，如今“小三星”已凝聚成一个坚强堡垒，作为欧亚集团的战略基点开始了“中三星”布局。

2005年，收购四平市东瀛大厦和四平广兴贸商厦、四平五交化大楼资产，成立四平欧亚购物中心，迈出了欧亚集团跨市建店的第一步，开启了“中三星”构建的大幕。而后，通化、白城、辽源、松原、白山、珲春、沈阳、济南、郑州、海南、内蒙古……欧亚集团扩张的脚步不断加快，网点不断完善。

目前，欧亚集团正全面推进“中三星”的战略布局，实现跨市、跨省、跨大区的建店，近年来更以每个月两至三家新门店开张的速度加速扩张。跨市，欧亚集团的网点已经遍布吉林省所有地级市；跨省，欧亚集团已经在辽宁的沈阳、山东的济南，河南的郑州，内蒙古的通辽、乌兰浩特等市建店，已经跨出了东北区域。

做市场光靠自己还不行，欧亚集团深深知道供应商对于商场的重要影响。曹和平总是告诫自己的员工，“做大市场要善待供应商，哪怕我不挣钱，也得让供应商挣钱，让他们确实感到在欧亚能发展、能赚钱。”

做市场就要研究市场。市场青睐于强大的企业，越是强大的企业就越有市场。从消费者的角度说，市场是企业品牌、环境、商品、服务、价格的总成，而价格是其中最关键的因素。欧亚集团早在2002年就组建了以欧亚集团为召集人的吉林省物流配送联盟，建立了新的物流配送网络体系，延伸了欧亚物流的供应链条，进一步扩大了市场占有率。

吉林省物流配送联盟的建立，使欧亚集团拥有了与跨国零售大鳄同台竞争的底气，当各商家纷纷在为“狼来了”而手足无措时，曹和平说“狼来了，我们做虎”。

有了坚实的物流基础，欧亚集团才能大胆实施自己的战略计划，2012年5月，吉林欧亚城市商业综合体项目破土动工，该项目总建筑面积128万平方米。其中，商业综合体项目60万平方米，欧亚中央广场15万平方米，高品质住宅御龙湾53万平方米，该项目作为欧亚集团向吉林省外拓展的“商业模具”，将成为推进“中三星”战略的重要推动力，计划今年10月即将隆重开业。

吉林欧亚城市综合体只是欧亚集团南拓北进“中三星”布局中的一颗棋子。以欧亚集团三十周年为节点，欧亚集团的销售网络已遍布吉林省，并沿长江、黄河流域向南延伸，现已进入中原，形成由8省18市近百个门店织就的纵横交错，却又互为呼应的销售网络。

“合适管理”助力企业

欧亚集团从商业小舢板变成中国企业500强，其企业管理无疑是企业迈向成功的重要原因。前后三十年，企业资产增长了4000多倍，企业销售额增长了2000多倍，欧亚集团的管理经验对于发展中的企业将是一部颇具实战意义的“参考书”。

企业在起步阶段，规模小、人员少，管理者大都是企业的创始者。这时管理模式不应过于复杂和精细。职能部门和人员的管理职责设计可以较为宽泛，不必划定过于清晰的界限。企业员工一人多岗或一岗多能，甚至可同时扮演决策层、管理层和执行层的角色。薪酬设计和奖惩机制也可以适当保持弹性空间。这就是欧亚集团彼时的“职责模糊”，虽然管理职责是模糊状态，但却可以保证资源的最大化配置，节省不必要的成本支出。做企业必须要考虑投入产出，在特定的发展阶段，要讲企业需要有什么，而不应讲企业应该有什么。

随着企业的发展，带来规模的扩充和人员的增加。为了适应这种变化，企业的管理模式必须随之调整，必须考虑企业管理职责的规范化问题。如果还维持模糊的管理职责，就会带来各种各样的问题：员工的职责如果界限不清，干与不干一个样、干多干少没区别、干好干坏无奖惩，必然会导致敷衍工作、绩效低下；高层管理者的职责如果界限不清，就可能互相插手他人的职责范围，轻则会导致基层无所适从，重则会出现权力互相掣肘，严重影响工作；部门之间的职责如果界限不清，在多部门协作的工作中一旦出现问题，为了避免承担责任，就会互相扯皮，不仅会导致工作秩序混乱，而且可能破坏整个企业的运行机制。这时的企业需要的是职责清晰。

随着欧亚集团一步步做大，公司的管理架构根据发展需要进行调整，加强内部管控、整合业务流程、梳理组织架构、完善制度建设，从而实现了每个部门、每个环节、每个岗位、每个个体，都能在日渐明晰的职责框架内开展工作。

欧亚集团这三十年，随着市场环境的变化，公司成长的需要，管理岗位、人员编制、管理方式总是在变。这种变常常伴随着机构调整、合并和人员调配、精简等行为。

除了掌握管理的度之外，还要控制好管理的时间和节奏，在合适的阶段采取合适的管理方式。这就是欧亚集团的“合适管理”。

管理是一种内功。面对纷繁复杂的外部环境，如果企业的管理能力不强、内功不厚，就易出现问题。所以必须针对企业的状态，积极探索、学习、寻求新的合适管理模式，充分发挥主观能动性，始终保持动态均衡，将企业进一步做强做大，使企业永远保持良性的发展状态。

如今，跻身中国500强企业的欧亚集团已建立起严密的现代企业组织结构，职能明确，分工细致，集团层面设立经营策划中心、行政保障中心、财务核算中心、发展战略研究室的行政管理体系。全面建立了企业内控制度，建立起明确的企业制度管理手册、各岗位的岗职规范，并梳理了业务流程和职能审批流程，对工作流程和工作矩阵进行了修改完善。