编者按：近期，德邦物流被曝出多位“身居要职”的高管离职，引起业内关注。虽然德邦方面表示此次事件对企业影响不大，但高管如此集中地离开企业，甚至部分高管进入同行竞争企业中，说明了一些问题。

物流企业高管流失，有薪酬待遇、同行挖角、战略分歧等多方面原因。以德邦为例，此次多位高管离职，薪酬待遇是一方面原因，但更值得关注的是，离职发生在德邦进入快递业期间，不由得不使人联想到高管与企业在企业战略调整上或许存在分歧。无论如何，高管离职似乎也暴露了德邦物流在企业制度上的缺陷，但相信德邦物流在经历无数风风雨雨后，能够化险为夷。

物流企业尤其是中小物流企业，要想留住高层人才需要在提升员工全面待遇、创立员工发展空间与平台和调动员工积极性与开发员工潜能等方面努力创新，这样才能在竞争激烈的市场中打造出一支忠诚高效的人才队伍，并使其成为企业发展壮大的有利武器。

视点一 企业高管是市场配置的资源

如果要问什么叫“市场在资源配置中发挥决定性作用”的话，德邦物流多名高管几乎同时离职就可作为注脚。因为市场对他们的人力资本价值给出了新的标价。显然，德邦此前的出价是大大低于市场预期了，因此人往（市场价值的）高处走了，被市场重新配置。这就是“看不见的手”运作规律。所有市场参与者都必须对此存有敬畏之心。

据德邦物流官网披露，该公司人力资源队伍共有七个层级，由一线员工到总裁分别是：员工、主管、经理、高级经理、总监（或大区总经理）、高级总监（或事业部总裁）、副总裁、总裁。显然，对一家“拥有员工总数近6万人、总监级别高管有400多人”的公司来说，一般高管的零星离职都可以被视为“人各有志”的正常流动。

但从本次离职高管的结构来看就有些惊心动魄了。1名被业界认为是公司总裁接班人、1名负责人力资源、1名负责数据分析和枢纽中心、1名负责储备事业部，都是公司核心资源。他们的“集体”离职，对处于高速成长期（年增长率达60%）、刚刚进入快递市场（2013年11月1日才启动）或准备上市（2010年就有借快递业务上市的计划）的德邦物流来说，无异于一场公司政变。据报崔维星总裁已在公司内部发文，坦然公告自2011年以来公司总监级及以上高管离职人数、去向，以及离职后收益倍增等情况，并表示公司高层总体稳定。德邦物流官网于11月30 完成系统升级。百度百科在11月29日也更新了“德邦物流”条目资料。德邦物流已经启动了危机应对机制。但这次危机究竟会给德邦物流带来多大冲击还有待观察。

显然，他们离职的原因不可能只是薪酬高低问题，也不可能单纯是竞争对手“挖角”问题。最合理的可能解释就是德邦高管团队在公司发展战略等重大问题上产生了不可调和的分歧，以至于“道不同不相为谋”。

我们目前还无法证实德邦高管层是否在进入快递市场的问题上有分歧。有媒体报道说，德邦总裁崔维星在两年前就说过“德邦最大的竞争对手是顺丰”。这当然反映了企业家对市场过程的战略远见。但至少到目前为止德邦的主要竞争对手仍然应该是天地华宇才合乎逻辑。问题是，德邦为了正式进入快递市场，不仅在公司内部招聘员工，而且“将零担业务一线员工视为主要转岗对象”，这就不可能不产生大震动。此举意味着德邦物流的发展战略已经发生变化，其资源配置将向快递市场倾斜。只有进入快递市场，德邦才会与顺丰直面竞争，才有可能更好地分享电商物流市场，才能实现“借快递业务上市”的战略目标。

但是，零担快运与包裹快递的市场定位和运营模式有很大差异，因此德邦物流内部资源配置冲突在所难免。现在，德邦可能要面临两线作战：一是与天地华宇在零担快运市场；二是（德邦自己认为的）与顺丰速运在包裹快递市场。

考虑到媒体披露有两名离职高管已加入天地华宇，则从侧面证实了德邦高层在进入快递市场的问题上存在严重分歧。一般来说，高管“集体”离职是需要“发酵”和“酝酿”的。德邦物流在2012年1月获得国内快递牌照，到2013年11月才宣布正式试水快递市场。说明在一些事关公司发展战略等重大问题上，在至少近两年时间里，德邦高层的沟通都没能达成一致，或者没有沟通，或者沟通不平等，或者沟通不充分，且没有找到解决问题的办法。现在看来，德邦与这些高管人员并未在劳动合同或保密协议（如果有的话）中明确规定相关“竞业禁止”条款。这个教训是深刻的。在市场竞争如此激烈的今天，德邦在企业制度层面的缺陷给了竞争对手从自家堡垒内部出击的机会。

不过，在德邦发展的历程中，2003年的4月和6月就曾经发生过两位创业伙伴脱离公司自立门户的情况。想来崔维星董事长面对本次危机，亦能化险为夷，只是目前的公路运输和快递市场的竞争环境比10年前更复杂、更险恶。我们衷心希望像德邦物流这样优秀的民营物流企业能够顺利闯过这一关，我们对崔维星董事长的管理智慧充满信心。

至于企业如何留住人才，特别是保持高管团队的相对稳定，从人力资源管理的一般理论看，无非是留住人心、给足报酬、职业发展、以及套上“金手铐”等。但实际上并无一定之规，因为人力资本的市场价值是随市场竞争态势而变化的，特别是像物流业这样还不那么成熟的市场。所以，企业要保住、扩大和集聚人力资本价值，就要设计好人力资本估价和流动机制，就必须按市场规则办事、提升法治意识，强化现代企业制度建设。要知道，企业高管对发展战略的认同就是其人力资本价值的一部分，也是市场资源的一部分。

视点二 物流企业如何留住高层人才？

近期，有知情人士爆料，德邦物流集团的四名高管先后离职，其中两名高管已被天地华宇挖走。此消息一经传出，便引发了业内的诸多猜测。而这条消息也引起了笔者的深思：中国的物流人才，这个近年来备受关注的群体，他们真正的生存现状如何呢？

首先，薪酬水平比较低。目前，物流专业人才已被列为中国十二类紧缺人才之一，人才缺口很大，近五年也不会达到饱和状态。人才跟不上行业发展的速度，已成为物流行业非常棘手的问题。尽管物流行业薪酬一涨再涨，但是，企业人才缺口却依然庞大。这时候，一些实力强大的物流企业就会以更高的薪酬去挖掘其他物流企业的高层人才。另外，由于国外物流企业规模较大，薪酬水平也较为优厚，因此，许多物流高级人才都集中在外资物流企业中，这一现象使得国内外物流企业的薪酬水平差距不断拉大。

其次，激励机制不健全。面对激烈的物流人才劳动力市场竞争，物流企业大都采取薪酬、提成奖励机制。由于激励机制较为单一，往往忽略了保健理论因素对员工的激励和挽留作用，进而导致了员工对企业缺乏归属感和员工低忠诚度。美国心理学家奥尔德弗的ERG理论认为，雇员的需要主要包括生存需要、关系需要、成长需要，在雇员的工作生活中会有某几种需求占据着需求的主导地位。物流企业在激励员工时，没有针对性的激励，从而也就无法达到预期的激励目标。

最后，人力资源制度缺乏“本土化”。目前，我国物流企业的人力资源制度通常都是照搬其他行业，与自身的行业特点不能很好地适应，不能实现人力资源制度在物流企业的“本土化”。物流企业以运输和仓储功能为主，同时集配送、搬运装卸、包装、流通加工、信息处理等功能于一体。物流业属于服务业，主要功能都强调企业的服务质量，其核心竞争力还是在于货物的仓储和配送质量。而大多数的物流企业只注重员工的业务提成激励，却忽略了对其主体员工的激励作用。

事实上，人才的流失一直是困扰物流企业发展的一大难题。物流人才是物流企业获取竞争优势的重要因素，尤其对于中小型物流企业而言，物流企业要想发展壮大，就离不开高层人才的支撑；而物流人才的引入和挽留，是所有物流企业建设成长中必须解决的首要问题。因为，高层人才的流失可能会导致物流企业业务开展的不连续性、商业机密泄露，以及客户资源损失等严重问题。由此可见，人才的引入和挽留，对物流企业的生产、工作效率都有着战略性的影响。然而，目前我国中小型物流企业的人才流失十分严重。对此，我们该如何引入和挽留物流人才呢？

第一，适当提高待遇，尤其是全面待遇。薪酬是员工从企业获得相对满足最基本的过程，也是维持自身及家庭生活、提高生活质量的重要前提。如果薪酬与外界差异过大，员工肯定会另寻高就。一般情况下，经济性报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性，非经济性报酬对员工的激励才是长期和根本的。因此，物流企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来，以所谓的全面待遇来激励员工，让员工感受到自己的价值，并看到自己的发展前景，从而为企业更加努力地工作。

一方面，对于初级从业人员，物流企业应该将激励重心转移到职位晋升和个人发展机会上来，通过建立奖励制度，给予员工物质奖励。另一方面，对于那些优秀的中、高层人员，物流企业可以考虑通过股权激励的方式规避单纯的薪酬水平问题，这样更有助于促使其关注企业的长远发展。

第二，给员工必要的发展空间与平台，一个合理的职业生涯规划。物流企业应该重视人才的培训，将员工的个人生涯规划融于企业的文化战略中，通过合理地设置企业文化，并利用独特的企业文化，可以让员工找到认同感和归属感，还可以让企业与员工共同发展。从目前来看，现在很多的物流人员都是在实践中边干边学，并没有系统学过物流管理，也不具备系统的物流知识。对此，物流企业应该抓住这一点，帮助在职管理人员充电学习，通过安排优秀员工参加有针对性的培训，不仅能够提高其个人的能力，同时，还可以提高企业的生产力。

第三，进一步调动员工的积极性，激发员工的潜能。物流企业应该结合员工的个人能力与发展意愿，做出适当地调整，做到“人岗匹配”；同时，还应该加强员工的满意度调查，并加以改进。通过对员工满意度的持续改进，可以不断提高职工凝聚力，塑造企业在市场上的品牌形象，转换为企业对外部人才的吸引力。物流企业通过利用公众媒体和其他信息传播渠道专题宣传企业在人力资源管理、人才培养方面的实践成果，可以充分对外界展示“人无我有，人有我优”的企业发展方向、人才培养、企业文化和改革成果等各项信息，展示自身的风貌，营造良好的外部环境，在吸引优秀人才的同时，也能够提升企业在人才市场的美誉度和影响力。

总之，物流企业要在激烈的市场竞争中取得生存并获取竞争优势，就要充分认识到人力资源及人力资源管理的重要性，通过制定合理的激励制度，才能吸引人才、留住人才，激发员工的工作热情。然而，能够拥有一支业务熟练、高度敬业、团结向上的员工队伍，才是物流企业在竞争中的制胜法宝。