黄海瑞途，在最近几个月的时间里，究竟发生了什么变化？黄海瑞途，能够在新舵手的带领下，化险为夷，渡过难关吗？

近日，在大连黄海汽车有限公司办公室内，第一商用车网专访了黄海瑞途这次变革的推手——刚刚来到大连不到3个月的葛贤文（辽宁曙光汽车集团股份有限公司副总裁、大连黄海汽车有限公司总经理）。

出生后的危机

2012年年底，黄海瑞途在大连工厂下线。这个诞生以来一直默默无闻的欧系轻客新品牌，其实有着不错的出身：位于辽宁大连的瑞途工厂，总投资多达17亿元，拥有冲压、焊装、涂装和总装四大工艺的现代化生产线。除了工厂投资不菲，瑞途合作的零部件供应商也是系出名门：车辆搭载康明斯动力和采埃孚变速箱。

但就是这个投资巨大的新项目，在上市第一年不但没有得到应有的关注，甚至让人看不到光明的前途。

首先是销量严重不如人意，一年只有几百辆的销量，达到盈亏平衡点遥遥无期。据了解，黄海瑞途2013年的市场主要限制在辽宁区域，全国市场一直没有启动。瑞途去年在辽宁卖了近300辆，基本都是大客户销售，而且主要还是曙光汽车集团高层，尤其是总裁李海阳亲自销售。

其次，外界人士看不到黄海瑞途明确的战略规划。黄海瑞途自上市以来就没有一个明确的战略规划，包括营销规划、产品规划、渠道规划等基本都是“一片空白”。欧系轻客这个行业中，没人能说得清这个新品牌。

再次，经销渠道推进不理想，产品线太单一。由于2012年年底下线的产品是长轴车（车身长度5995mm），该产品所处市场是小众市场，而市场销量最大的短轴车产品，至今仍然没有推出上市。这也造成现有经销商无法批量销车。

黄海瑞途，还能生存下去吗？一系列的难题，让大连黄海汽车的母公司，辽宁曙光汽车集团开始四处纳贤，以期请来懂行的人，从根本上扭转这种不利局面。

2014年4月1日，原江淮多功能商用车公司副总经理兼营销公司总经理葛贤文正式就任曙光汽车集团副总裁，并同时兼任大连黄海汽车有限公司总经理一职。在他之后，陆续又有从江淮星锐、南京依维柯等欧系轻客企业跳槽的人士加盟黄海。

葛贤文及其新团队的加入，能够改变瑞途窘境吗？他们上任后有哪些举措呢？

记者了解到，体系、产品、营销是葛贤文及其团队走马上任后改革的三个主阵地。

一变体系：再造流程走上正轨

“公司不聚焦，管理不聚焦，渠道不聚焦，产品不聚焦。营销，制造，研发，采购等都由集团领导在分管，形成不了合力。”曾先后在南京依维柯、江淮星锐任职，对欧系轻客行业熟稔于心的葛贤文认为，人的问题是首先的问题。

也正为此，葛贤文于今年4月初就任黄海瑞途掌门人之后，首先做的，就是调整公司组织结构。在他到来之前，黄海瑞途的管理模式是工厂制，大连黄海汽车作为曙光汽车集团旗下的一个欧系轻客工厂，其销售、生产、采购、研发等各个业务都由位于丹东总部的集团不同部门垂直管理。而黄海瑞途只是曙光汽车诸多整车业务中的其中一个，因此，这种垂直管理导致了整个业务流程的低效率，各个职能部门分割运营，生产与销售无法有效衔接。

“实行事业部制管理，是解决问题的根本之策。”葛贤文坦言。从4月1日起，黄海瑞途成为真正的公司实体，所有业务均由葛贤文统一管理并直接对曙光汽车集团总裁李海阳负责。其调整的核心，就是“责权明确”，人员、岗位和职责互相对应。

在事业部制的基础上，葛贤文及其新团队在两个多月的时间里，初步实施了业务流程再造，并导入了适合欧系轻客的管理流程与文件。“我上任以来这段时间基本没有出差，主要工作就是建立一套更适合欧系轻客的管理体系和管理标准。从大的方面来说，就是要建设有瑞途特色的企业文化；从小的方面来说，就是要做到人人有事做，事事有人做，并且按照合理的流程和标准做事，从制度上确保各项事业按照正确的方向发展，并最大化减少中间环节，防止某一项业务出现多头管理。我认为，‘攘外必先安内’，只有公司内部的流程理顺了，部门职责理顺了，让每个人都有事干，才能真正实现可持续发展，培育黄海瑞途的核心竞争力。”

在导入新的管理流程的同时，黄海瑞途也完成了中长期的战略规划，“包括销量规划、渠道规划、产品规划和品牌规划等，都已经基本完成。这也意味着，黄海瑞途开始走上正轨。”葛贤文这样说道。

二变产品：全系规划差异化发展

有了人，下一步就是做什么产品。

“瑞途全系产品的定义和规划已经形成，我们现在的长轴产品是瑞途6系，相当于竞品的长轴车型，搭载康明斯ISF2.8柴油发动机和ZF轻型变速箱，供应商主要是全球零部件五百强，产品竞争力很强。今年年底，我们还将推出一款5系产品，相当于竞品的短轴车型，这也是目前欧系轻客市场上的主力产品。但黄海瑞途短轴产品的车身长度比竞品要长一些，竞品的车长一般在4.8-5米，我们是5.3米。”葛贤文透露。

“另外一个4系产品项目也正在启动，是一款4.5米左右的超短轴车型，在这款产品上，我们要把竞品甩在后面。该车型预计明年推出，价格甚至有可能设定为10万元左右，性价比非常高。”葛贤文分析说，在瑞途的产品规划中，还有一款超长轴车型，“这款车直接对标考斯特，我们定义为7系产品。20座左右的超长轴产品现在虽然年销量比较小，但随着改装市场的扩容，以及县乡地区村村通公路的发展，超长轴产品的需求一定会越来越大。”

在改装车领域，黄海瑞途也即将形成竞争力。今年7月份，紧邻黄海瑞途生产厂房、建筑面积达25000平方米的大连黄海改装厂房即将交付，并将在2015年形成改装能力。“一方面，我们会与社会上的改装厂保持并扩大良好的合作关系，让他们享受优惠的商务政策；另一方面，我们马上要启动改装项目组，关于改装厂的车型战略，是否会引进国外改装车品牌，是否要引进国际上比较先进的改装技术等等，都在考虑当中。随着国家政策不断放开，改装车的春天很快就要到来，这个市场释放出来的能量将是巨大的。有了自己的改装厂，未来，我们甚至有可能成立房车研究所，把客户请来跟我们研究院的设计师一起讨论，就像家庭装潢似的，我们跟客户一起设计图纸，从而真正凸显‘私人定制’的理念。”

“围绕产品的规划，我们也做了销量的规划。”葛贤文介绍说，黄海瑞途的产能设计是3万辆，因此，公司计划在5年内实现3万辆产能。“为此，我们根据产品推出的先后顺序，做了一个合理规划，通过不断的渠道建设，产品品种的陆续推出，在2018年左右达到3万辆的规模。今年第一年只有长轴车，我们相对就比较保守，国内目标是产销1000辆。明年，瑞途短轴车主力产品上市后，公司的年度目标就是5000辆。”

三变营销：战略调整重新梳理

有了产品，怎样才能实现“惊险的一跳”，顺利地卖出去呢？

“作为一个汽车人，有两件事是最重要的，一是把车造出来，二是把车卖出去。从曙光汽车的造车能力来看，它有几十年的造车历史，而且瑞途产品有后发优势，其技术含量、配置、可靠性等方面都优于其他竞品。”葛贤文告诉记者。而要把车卖出去，就要有系统的营销战略，“要建立起全员营销的发展模式”。

据他介绍，在网络规划方面，黄海瑞途采取的是区域总代理方式，并制定了富有竞争力的商务政策。“整体目标是在3年内形成80家核心一级网络，根据地区差异及其发达程度，以及该地区的市场容量，来发展经销商的数量。江浙沪等发达地区是多家经销商并存，加上本土辽宁、北京和广东等地，这几个地区的经销商网络密集程度肯定要高。其他地区多数采取总代理的方式，每个省选择省会城市的一级经销商来代理。”葛贤文说道，“今年的目标是30家一级网络，但从目前情况来看，网络建设可能要提速了，我上任2个多月就已经有20家已经授权和正在办理授权手续的经销商，其中有竞品的经销商，也有金杯等日系轻客的经销商愿意加盟我们。这是一个非常好的势头。”

在价格策略上，黄海瑞途也进行了重新梳理。首款长轴车的价格区间是16.98万-19.98万元，分为物流版、快运版、公务版和商务版等多个细分产品，“我认为这是一个亲民的价格体系，相比我们的竞品有很强的竞争力。我们会坚持这样稳定的价格定位，不走低价和降价路线，静下心来把产品质量做好，把精细化的工作做好，给用户提供超值的产品与服务，满足用户对于安全性、服务便利性和低使用成本等方面的要求。”

“品牌传播战略方面，黄海瑞途同样制定了五年规划，”葛贤文补充说，“我们的品牌主张是‘智慧空间，尊享定制’，后续还将推出独立的服务品牌。俗话说，‘酒好也怕巷子深’，现在已经是数字营销时代，作为一个新品牌，一定要不断地发声，不断地宣传，让友好媒体帮你发声，培养出忠实的用户帮你发声，才能占据品牌与产品传播的制高点。”

采访结束了，但是黄海瑞途的变革还没有结束。未来之路，对于全新的黄海瑞途而言，才刚刚开始。经历了一场大变革的黄海欧系轻客，能否就此走上坦途呢？

静观其变。