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张近东突围:重回线下 做亚马逊+沃尔玛

2017-10-19 10:46|原作者: 段久惠|来自: 凤凰网财经

李梅君
【摘要】: 亚马逊太轻,沃尔玛太重,苏宁不大不小,敢与线上线下融合,当前正处于天时地利。
张近东突围:重回线下 做亚马逊+沃尔玛

张近东

  “2018年要新开各类线下互联网门店5000家。”10月9日,张近东宣布苏宁2018年发展新目标震惊业内——这一年门店扩张数足足是苏宁在连锁时代最高记录的10多倍。

  10月16日,江苏南京苏宁总部,张近东一边说,“喊出(5000家)数字不是目的,是为了苏宁上下能更好聚焦,达成战略目标”,一边又告诉凤凰财经,“这(5000家店)仅仅是开始,将来还有数万家。”当天,苏宁易购举办O2O购物节发布会,围绕“智慧零售”的新型O2O商业业态被推出,从概念走向现实。

  “我们怎么可能会不成功?”张近东主动讲起旧事,“七八年前,苏宁与国美之争时,所有怀疑苏宁的人,包括对手,都知道苏宁会成功。”他认为,亚马逊太轻,沃尔玛太重,苏宁不大不小,敢于线上线下融合,当前正处于天时地利。

  张近东的“霸气侧漏”并非没有来由。上世纪90年代,苏宁起于门市,实现从0到1;本世纪初,苏宁转型连锁大家电零售商,对垒国美,在全国开连锁店上展开角逐,最终以高单店产出睥睨对手;当前,苏宁正面交锋线上零售巨头,搏杀进入下半场,等来了线下门店渠道的价值重估。在零售界的战争里,张近东带领的苏宁进行了三次“革命”,每一次都与强劲的对手狭路相逢,又一次次逆转危局、突围而出,如同苏宁易购logo上的狮子,靠着战略眼光、惊人速度。

  在与凤凰财经的对谈中,张近东显示了对日本制造业的精细耕作和品质匠心的敬佩推崇,但在巨变的互联网新技术和国内庞大的欣欣向荣的消费市场面前,苏宁又抑制不住想快一些、更快一些的雄心壮志和扩张脚步。

  穿着西装互联网化

  2016年四季度,苏宁云商经营性利润出现盈利;今年8月30日,苏宁云商公布2017年上半年财报显示,报告期内商品销售规模同比增长22.26%,达到1046.24亿元,其中,线上平台实体商品交易总额500.39亿元(含税),占比近一半,同比增长52.76%,长期以来摸索的线上、线下与物流充分融合重构的商业模式进入转型收获阶段。

  苏宁的互联网化尝试最早可以追溯到2007年,张近东将苏宁的互联网转型称为“第三次创业”,但这次创业并不是顺风顺水。

  2009年,CNNIC的调查显示,该年上半年时全国网购用户增加到8788万,同比增幅将近29%。也在这一年,张近东力推苏宁转型,迭代到第三期的苏宁网上商城,正式改名“苏宁易购”,2010年1月,苏宁易购网站正式启动。当时,阿里巴巴成立十周年,淘宝居于国内电商平台老大,京东发展势头迅猛,完成了3C产品的全线搭建,并获得今日资本等共计2100万美元的联合注资,单月销售额首次突破2亿元。

  进入2012年,苏宁与做3C产品起家的京东正面交手。京东挑起价格战,刘强东宣称“未来三年大家电零毛利,保证比苏宁便宜10%以上”,苏宁则回应“价格必然低于京东,价差双倍赔付”。其它家电零售巨头也被相继卷入。这场战争赚足了国人眼球。

  苏宁开始全方位投入线下了。据公开财务数据显示,2012年苏宁云商(也即“苏宁电器”)“广告促销费用”增加近4亿、同比增幅32.6%;“租赁及仓储费”增加近9亿元,同比增长24.6%;“其它费用”增加5亿元,增幅36.3%;“人员费用”增加5.25亿,增幅14.6%。2013年,苏宁突出特色、高举高打,提出“线上线下同价”策略,然而彼时,线上交易并未放量,线下规模还未萎缩,而双线价格一致,不可避免的是,线下补贴线上,苏宁将承担高企的运营成本。

  在不断的摸索中,张近东带领苏宁,用新技术打通企业存量和增量,逐渐走稳了自己的互联网道路,并开始发力。2013年、2014年线上自营收入在主营业务收入中的比重仅为21%。转机出现在2015年,苏宁线上自营业务收入超过600亿,占比达到30%。2016财年,苏宁线上自营收入占比达到42.2%。2015年底,苏宁商品SKU数为2000万,截至2016年底,SKU数已超过4400万,一年内实现了110%的增长。

  近两年以来,阿里、京东开始下移重心,布局线下,实体渠道的价值被重估。在张近东看来,“现在是进入我的优势与核心地带。”

  “穿着西装做互联网是对的,别人认为苏宁形式、表象都没改变,内在怎么会改变呢?”张近东对此并不认同,“如果是把西装简单换成格子衬衫就是互联网这么简单,那谁都能做成了。”他将苏宁与其他对手的竞争,看作一场专业的体育竞技,正如长跑和短跑项目不同、对选手要求不一样,线上线下没有界限,各行各业物联网化,大数据带动智能零售,成为生活中的水和空气,苏宁要做的就是,“把所有东西打通,来链接所有东西,而不是去借鉴哪一家”。

  门店密钥

  在新世纪初的连锁时代,聚焦细分、专业,苏宁力量崛起江浙,链接全国。在苏宁国美竞争最激烈的时候,国美通过资本运作实现快速扩张,坐拥1200多家门店,远多过苏宁的700多家,但单店产出却落后苏宁765万元。与此同时,2006年,在门店规模扩张竞争互不相让之际,苏宁发力供应链管理,投资8000万打造新ERP系统,第二年建起北京物流基地,截至2016年6月,数据显示,苏宁共计31个物流区域配送中心建成投入使用,石家庄、太原、兰州等11个物流区域配送中心在建,并拥有26个物流区域配送中心土地储备项目。如今,苏宁形成零售、仓储物流、金融科技并驾齐驱格局,彼时的战略远见和打下的基础不容忽视,而毫无疑问,营运高效的门店是苏宁发展的密钥。

  “用户互联网化了,消费、购物场景,无处不在。”张近东介绍,苏宁正是围绕这一点提出互联网门店计划,不同于连锁时代将发生本质变化,“改变苏宁,是为了真正去适应消费者。”

  在张近东向凤凰财经的描述中,互联网门店将成为一个个链接点,它首先丰富了内涵,涵盖了苏宁广场、苏宁云店、苏宁超市、社区小店、苏宁体育多种形态,做到“小店更专,大店更大”;其次,基于大数据、仓储物流等智能技术,将使得用户随时随地,可以零距离触达苏宁集团搭建的线上线下购物、休闲娱乐、支付理财、仓储配送等的全行业、全场景商业综合生态体系,所有的门店都成为这个生态体系的一份子。

  截至今年6月底,苏宁各类自营店面3645家:大陆市场连锁店面1489家,港澳地区24家,日本店面40家;苏宁易购服务站直营店达2079家,苏宁易购授权服务网点833家,苏宁小店13家。而在苏宁发展新目标里,目前的门店数量,明显还远远不够。

  这些自营门店就包括苏宁旗下云店,常规店(旗舰店、中心店、社区店),县镇店,专注母婴类的红孩子店,购物广场、商超,无人BIU店等多种业态。对于如何支撑起线下门店的快速扩张,张近东的做法是:租建并举。在连锁时代,张近东带领的苏宁曾创下一年开店460余家的记录,也是基于此做法。

  张近东告诉凤凰财经,一方面,苏宁将做好商业开发,从商业地产、仓储物流、金融支付等方面全面经营管理,盘活原有的门店、仓储等资源;另一方面,苏宁要“租”、“售”,并不是苏宁自己做,而是确定统一规划、共享数据、开放商业模式原则,哪家强,就与哪家合作,比如与商业地产开发商强强联合,此外,也不排除运用资本运作的方式进行扩张。

  战斗苏宁

  在被问及面临的最大挑战是什么时,张近东在最近一次接受采访时回答:互联网等新技术的快速应用及随之的用户行为习惯改变。

  连续两年的双十一造势战中,苏宁都锁定线上线下结合、打造O2O模式多场景营销,这其中的关键词有VR/AR新技术、机器人、黑科技、流量明星、网红直播、UGC动漫星座…似乎越来越娱乐化和开放的背后是,这家公司力图让自己显得更年轻、更具活力——因为网购群体中80后、90后用户占比超过6成,而尽管在当前零售电商“三国杀”格局中,它是资格最老、“年龄”最大的。

  今年8月,“苏宁之夏”晚会上,在外界形象中一向威严、有距离感的张近东也唱起了歌,歌曲是颇具时代感的《恋曲1990》。1990年,27岁的张近东辞去公职拼杀商海,从一家专营空调批发的小门面开始了苏宁电器的创业历程,并在随后不到两年时间,跻身千万富豪之列。1998年,在北京中关村,24岁的刘强东租下了4平方米的摊位;一年后,马云北上遇挫后回到杭州,带着18个人在居民楼里办了一家名为“阿里巴巴”的B2B网站。

  被问及苏宁与京东、阿里的竞争关系时,张近东毫不犹豫地纠正,是“竞合关系”,笑称与马云是好兄弟,刘强东是“半个南京人”。

  苏宁发展至今,期间数度转型,从不缺少战争。1990年,最早的苏宁成立并以空凋批发商为切口,突围南京拼进全国市场。在《苏宁:连锁的力量》一书中透露的更多苏宁早期的细节是,1990年,怀揣10万元、从一家卖春兰空调的门市部起家的苏宁,在当年8月卖出了2000多万元的空调,年底,这一数字到了4000万,苏宁的快速崛起引发了彼时南京八大国营商场的不满,后者联合起来统一采购,倒逼供货商,集体封杀苏宁。随后双方宣战,在市场发狠拼杀,张近东标志性的低哑嗓音就是那时落下的。

  这个时候的苏宁是斗狠的。而在后来与国美、与京东的大战中,我们看到了另一个张近东和苏宁。

  2015年8月10日,阿里、苏宁联手。阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁,成为后者的第二大股东,苏宁则以140亿元认购不超过2780万股的阿里新发行股份。当年苏宁线上自营业务收入超过600亿,占比达到30%,并逐渐稳定增长,在2016年的双十一中,苏宁线上订单量增长210%,苏宁易购天猫旗舰店全天稳居天猫销售排行榜第一位。

  在2015年Q2,京东股价陷入低谷,在事后的复盘中,刘强东承认京东出现问题是从它变成一家大公司开始的,公司变得平和、臃肿,变革的核心是聚焦、进攻和提升效率。

  梳理苏宁的创业史也不难发现,张近东和他带领的苏宁像狮子一样冲锋陷阵,所遇到的最大的焦虑从来都不是来自看得见的敌人。

  “亚马逊太轻,沃尔玛太重,苏宁不大不小,所以我敢于线下线上融合,敢于放开手去做。”张近东告诉凤凰财经,苏宁要做亚马逊+沃尔玛。从2009年,苏宁易购正式更名上线,苏宁试水互联网至今近10年,走得并不轻松,早前的线上电商巨头“模式之争”,已经日益殊途同归——为C端提供更大的价值,对B端有更好的服务和控制力,苏宁占据了天时地利,当零售主业在线上谋局再度重回线下,张近东带领的苏宁会穿着西装达成目标吗?

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