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生鲜里杀出"超级物种"!它要凭啥优势打败阿里系盒马?

2017-10-12 13:14|原作者: 吴迪璐/整理|来自: 第一物流网

李梅君
【摘要】: 9月29日,永辉超市的“超级物种”门店在北京市石景山区鲁谷商圈正式开业。据了解,这是永辉超市探索“零售+餐饮”模式,基于会员电商平台和高端体验店,通过全球供应链打造的一种新零售业态。
  第一物流全媒体10月12日讯(微信:cn156neews )

  一直以生鲜优势攻城略地的永辉超市,如今又开始搞事情了!

  9月29日,永辉超市的“超级物种”门店在北京市石景山区鲁谷商圈正式开业。据了解,这是永辉超市探索“零售+餐饮”模式,基于会员电商平台和高端体验店,通过全球供应链打造的一种新零售业态。

生鲜里杀出"超级物种"!它要凭啥优势打败阿里系盒马?

北京市石景山区鲁谷商圈永辉广场

  值得关注的是,距离该店不到3公里处,还有一家网红超市,那就是7月份才开业的“盒马鲜生”大成店。

  通过比较发现,“超级物种”在场景模式和品类结构方面,竟然与“盒马鲜生”相似度极高!

生鲜里杀出"超级物种"!它要凭啥优势打败阿里系盒马?

“超级物种”与“盒马鲜生”的门店位置

  那么,“靠生鲜打天下”的永辉超市,为何如此自信地将自己的“超级物种”开在了“盒马鲜生”的隔壁?是叫嚣、挑衅,欲打败阿里?还是为了证明自己在生鲜冷链物流方面的实力?

  接下来,就让我们来一探究竟吧!

  超级物种VS盒马鲜生

  从经营模式上看,“超级物种”和“盒马鲜生”都是以生鲜切入,都是“餐饮+零售”模式,都是新零售风口的网红……但面子相似,里子却各有不同。

  ① 门店选址:“超级物种”以写字楼密集区、高端住宅区及领先的商业购物中心为首选,以保障客流量;

  “盒马鲜生”的选址则基于周边支付宝活跃用户数量,以及用户购买力。

  ② 单店面积:“超级物种”单店面积一般为数百平米,以吃为主,餐饮部分面积占50%以上;

  “盒马鲜生”单店面积在数千至上万平米不等,超市和仓储占据较大面积。

  ③ 经营模式:“超级物种”采用的是“自营+加盟”的混合打法,比如,像鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊等初代餐饮品牌均为自营,像慢小活、沙拉工坊、择物工坊等二代店逐步开放品牌加盟;

  “盒马鲜生”则统一采用自营模式。

  ④ 销售场景:“超级物种”重在线下体验,线上销量仅占10%,目前大力推广永辉生活APP;

  “盒马鲜生”则强于线上销售,为了推广盒马APP线上下单,通常不接受现金,仅支持支付宝与盒马APP支付。

  ⑤ 资本支持:“超级物种”由永辉控股,采用合伙人制度,注重单店盈利;

  “盒马鲜生”则由阿里投资1.5亿美金,作为阿里的新零售样本,烧钱扩张且不遗余力,由马云亲临门店为其站台。

  总之,“超级物种”与“盒马鲜生”的门店差异代表了永辉与阿里对新零售路线的不同解读:“超级物种”是永辉基于传统零售拓展会员电商的新零售业态,而“盒马鲜生”则是阿里对线下超市商业业态完全重构的新零售业态。

  尽管二者殊途同归,其结果都为了争用户、争市场。但作为“后来者”,永辉又能否争得过阿里呢?

  永辉保“鲜”的独门秘笈

  为进一步了解永辉的实力,小编发现,在过去的一年里,永辉超市股价相当给力,从低点的3.5元到目前的8元,228%的涨幅在A股白马行情中一骑绝尘。更有甚之,在全国大型零售企业纷纷陷入“倒闭潮”的同时,永辉超市却能在2017年上半年开出64家新门店。

  而这一绚丽成绩的背后,其核心就在于永辉的优质供应链管理:以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本。

  ① 采购管理:源头采“鲜”。在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”。要想在卖场呈现最新鲜的商品,就必须做好生鲜品类供应链的入口把关。因此,永辉通过整合农副产品的上游产地资源,采用源头采购的做法,严格把控“新鲜”第一关。

生鲜里杀出"超级物种"!它要凭啥优势打败阿里系盒马?

“生鲜直采”自营战略是保质保优的关键

  据了解,永辉的采购是一个近130人的团队,他们分散在生鲜的不同类别,在各个单品的采购上,专业且分工细致的采购团队,为门店生鲜商品价格优势提供了保障,这是永辉生鲜模式的一大亮点。

  而永辉采购管理的另一个特点就是“以销定采”,这在超市生鲜经营中很少见,因为大多数企业都是“以采定销”。

  每天,各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部,由管理部对订单进行整合、调整和优化,再分解到各个采购团队手中。同时,永辉还给采购团队配备了iPad等移动设备,实现了采购需求或发货通知在采购人员和管理部门之间的实时传递,从而大大提高了反应速度和效率。

  可以说,“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接,有利于采购的准确性和商品的销售速度,并且能够提升整个供应链的效率。

  ② 物流管理:中间保“鲜”。首先,永辉采用了源头直采的方式,通过减少中间的流通环节来提高物流效率。

  由于生鲜品类的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生了,因此,永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队,或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成,就会通知各个农户将商品集中送到集散地,就地简单处理,以此保证商品在装车前就是最好的状态。

  其次,永辉通过统筹、集约的方式,达到控制物流成本的目地。

  据了解,永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统,与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是,对于销售量较大的商品,会先配送到物流配送中心,再配送到门店。

  由于永辉生鲜品类繁多,商品可以拼车配送,而商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算,同时,采购也在系统中替门店做好验收单。因此,有些车辆可以直接将商品运送到一个或几个店铺,门店则直接收货即可上架销售。永辉通过集约效应,大幅降低了物流成本。

  ③ 运营与销售:“鲜”卖先得。为了提高生鲜品类的周转率,永辉在门店运营与销售管理中,也采取了独特的方法:

  一是,重视卖场陈列,保证生鲜品类以最好的“卖相”示人。由于生鲜品类大多属于易腐烂、易破损商品,卖场需要随时维护、及时清理,才能呈现最佳的陈列,吸引顾客购买。为此,永辉门店中配备了很多的生鲜员工。

  这样的做法,虽然人力成本投入更高,但却能做到随时理货。无论水产、果蔬,还是半成品,大多数都摆放得整整齐齐、品相极好,而且可以视需要随时补货到货架上,极易刺激消费者的购买欲。

  二是,依托灵活的管理机制,采用不同的销售套路。生鲜品类经营讲究一个“快”字,为此,永辉在门店运营和销售管理中,采取了非常灵活的管理手段。例如,鲜虾活着时,按活鲜销售;活跃度不太高时,立刻转为冰鲜出售;冰鲜卖相稍差时,就送到出清区(即打折区)销售或者转为熟食原料。这样一来,不仅保证了货品在每一阶段都是卖相最好的,同时也提高了周转速度。

  此外,在生鲜的运营方面,门店的定价自主权也是控制损耗的关键。据了解,永辉门店的生鲜经理拥有随时变价的权利,他们可以根据市场和竞争对手的价格情况而调整售价,也可以根据生鲜品类的新鲜度和存货情况进行变价促销。

  然而,所有这些管理措施的目的,其实都是加速商品周转。只要商品能在价值最高点出售,后续的损耗就几乎可以不计。因此,永辉对门店的考核中,虽然没有损耗率这项,但其门店平均损耗率却在3-4%,约为行业一般水平的一半左右。这也使得永辉能够保持低于一般超市的终端零售价格,甚至可以与农贸市场价格竞争。

  总之,“生鲜”一直是永辉超市的安身立命之本。作为传统零售商转型的代表,虽然永辉在打造优质供应链上可谓是下足了功夫,但在新零售战场上,未来涌现出的竞争者可能会更多、更强。而永辉能否打败阿里、成为“一支独大”,还有待观察。

  (综合破壁之声、富基商业、界面新闻等)

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